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优化布局 打造海洋食品新产业链



  今年是国企改革三年行动收官之年,国企改革三年行动计划实施以来,集团各企业已取得一系列阶段性成果。为进一步发挥改革示范引领作用,强化成果运用,做好宣传展示,开设“奋进新时代 改革进行时”专栏,宣传集团系统各企业推动改革典型案例。

 

优化布局  打造海洋食品新产业链

 

  上海水产集团有限公司是一家开发利用国际渔业资源,以远洋捕捞和水产品贸易、精深加工为核心业务的海洋食品企业。目前,在境外有10多个国家和地区已投资建立了合资、合作企业及基地办事处,有70余艘远洋渔业专业捕捞船舶常年在太平洋、大西洋等海域及有关国家专属经济区海域作业。但总的来说,水产集团历史包袱比较重,远洋渔业又是一个大投入、高风险、长周期、低毛利的行业,企业缺乏发展资金等。因此,用好综合改革试点关键一招,是推动水产集团高质量发展的必然选择。

改革攻坚,聚焦主责主业

  推进国有经济布局优化和结构调整。对不符合主业发展企业的通过改制、注销和股份转让等方式进行优化调整,切实提高主业经济的稳定性和竞争力。

  积极稳妥深化混合所有制改革。充分发挥国有资本的引领作用,结合捕捞优势品种,通过兼并、重组等多种方式开展资源整合,做优做强远洋渔业。

  健全市场化经营机制。制定专项实施方案,开展任期制和契约化管理工作。加强“三能”机制改革,落实干部选拔任用工作,甄选优秀后备干部充实各层级领导班子。积极推进建立与现代管理制度相适应的激励、约束机制,修订完善了薪酬绩效相关管理办法,有效调动所属各单位领导人员的积极性和创造性。

  加强人才队伍建设。通过社会招聘和校招工作,强化人才引进;通过产教融合、校企合作等方式,定向定点为远洋渔业培育人才和专技队伍,使他们在海外项目、重点工程建设和海上生产实践中得到了锻炼、发挥了作用,为企业发展增添了后劲。

  开展重点改革专项工作。开展远洋渔业核心资产梳理工作。对水产集团长期投资关系进行了完整的梳理,确定了水产集团的主业和辅业。开展存量资产盘活工作,为水产新一轮发展注入活力。

稳中求进,走好高质量发展之路

  核心资产质量得到持续改善。摩洛哥和毛塔两个西非渔业基地的17艘拖网渔船和1艘金枪鱼围网船进行了更新建造,提升生产产能,也为企业的持续经营奠定基础。

  海洋食品产业链建设得到稳步推进。建造了阿根廷阿特玛公司3500吨冷库并投入使用,夯实了远洋渔业后勤保障能力,巩固和扩大了海外基地的规模。西班牙ALBO公司新加工厂顺利开工建设;岱山金枪鱼综合加工基地建设完成建造并投产,先进的加工能力不仅延伸了远洋渔业产业链,也为水产集团打造国际一流的海洋食品企业奠定了扎实的基础。

  贸易营销能力得到新的增强。产品回国数量逐年提升,海产品贸易稳步推进,国际贸易渠道不断拓宽,品牌价值持续提升,终端活力逐渐显现。“悦•龙门”直营店功能和业态持续优化调整,经营效益稳步提升。

  科技创新能力逐步提高。通过参与科研院校的科研项目科技项目提高科技含量和培养人才,《金枪鱼鱼群智能侦察系统研发及海上调查》课题项目开创了我国无人机侦察渔情的先锋示范;《大洋性渔业资源开发应用示范》科研项目为进一步提高大洋性鱿鱼等渔业资源的获取能力提供了有效的支撑。

  安全管理长效机制进一步健全。水产集团所属开创公司在我国率先建立“远洋渔业企业安全管理体系”,获得全国首张《远洋渔业企业安全管理体系符合证明》,在行业内起到示范带头作用。

  人才队伍建设上了一个新台阶。发挥市场机制作用,加快了优秀企业家队伍的培育。强化能力培训和实践锻炼,提高企业领导人员治企兴企能力。建立了培养引进“高精尖缺”人才体系,统筹推进人才队伍建设。

  未来,水产集团将进一步巩固提升远洋渔业主业领先地位扩大优势船队规模,构筑“捕捞+贸易”的产业格局。深化对外渔业项目合作和基地建设,不断增强境外基地功能;加快推进远洋渔业全产业链建设,加强产业链前端优势。积极参与全球渔业资源分配和国际市场竞争,打造新优势。塑造ALBO等海外企业的“中国供应模式”;探索实施混合所有制改革;强化供应链建设,深度参与集团冷链物流体系建设,全力打造国际供应链纽带;发力市场营销提升品牌价值。不断打造国内国际市场认可的品牌商业价值。牢牢把好食品质量和安全关;抓实“终端活”,加快建设特色销售门店和网络,满足新消费需求;创新发展,探索新增长点。以国家海洋牧场战略为先导,找准具有竞争力的水产养殖品类,积极开展具有市场消费潜力的养殖水产品的贸易和销售。